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作为一名组织行为学教授，我花了数年时间研究工作场所的动态，特别是员工流动这一代价高昂的问题。在商业界，一个公认的事实是，营业额是昂贵的，不仅在货币方面，而且在生产力和士气的损失方面。因此，人事战略领导者必须将重点转向更有效的防止人员流失的方法。
我们现在做什么
从历史上看，组织一直依靠离职面谈来了解员工离职背后的原因。然而，这种方法本质上是反应性的；等到收集到信息时，留住离职员工已经太晚了。此外，离职面谈的见解很少影响战略决策，因为它们通常被视为孤立的事件，而不是更广泛的趋势。
同样，之前使用倾听和参与工具的尝试也失败了。尽管有助于了解员工敬业度，但数据汇总到组织层面或团队层面的事实使得识别有离职风险的特定个人变得具有挑战性，从而掩盖了一般内容员工中的异常值。我与几位战略领导者进行了交谈，他们似乎对这些方法感到沮丧。他们一直表示，他们知道这些预先存在的方法是不完整的，但他们不确定该做些什么。
问题的症结在于我们反应迟缓，以及理解员工不满的普遍方法。为了防止员工流失，我们必须在员工决定离职之前很好地识别这些迹象。这里有两种尚未开发的方法的潜力，可以升级我们留住人才的方法。
两种预防员工流失的方法
首先，组织可以通过监测工作中行为参与度的变化来预测员工离职的可能性。由于技术的进步，员工现在可以跨Teams、Slack等工具跟踪沟通模式，从而提供对员工行为的洞察。这些模式可以揭示谁工作过度、脱离工作或对工作失去兴趣。通过及早发现这些变化，管理者可以主动与受影响的员工接触，探索潜在的解决方案，从而防止可能的离职。
其次，也许更重要的是，关注员工与经理关系的质量。传统的参与度调查侧重于指数个人预测因素，而针对其他重点预测因素的指数不足。特别是，元分析结果表明，领导者-成员交换（LMX）——其特征是支持、信任和相互尊重——是员工留在组织的可能性的一个非常强的预测因素。沿着这些思路，组织应该走得更远，而不仅仅是培训管理人员和领导者关于授权的基本知识以及如何进行绩效评估。相反，他们应该给员工提供工具，让管理者在同理心、换位思考和互补性的基础上建立高质量的关系。
实践中的离职预防
组织的实际收获是显而易见的。首先，我们必须采取预防性思维，而不是被动思维。等到员工递交辞呈，才明白他们的不满已经太晚了。其次，利用通信工具的“数字废气”可以提供有关员工离职风险的早期预警。这种预测方法允许及时干预，从而产生巨大的影响。第三，为员工和管理者提供专注于建立高质量关系的工具和策略至关重要。
员工是我们最宝贵、最昂贵的资源。替换他们的直接和间接成本突显了留住人才的重要性。通过将我们的重点转移到预防措施上，利用技术预测人员流动，并优先考虑员工与经理的关系，我们可以创造一个让员工感到被重视、支持和参与的环境。在此过程中，我们不仅投资于员工队伍的可持续性，还投资于组织的整体健康和成功。是时候投资确保我们的员工想留下来了，认识到我们企业的未来取决于此。
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