简而言之:
业绩=能力X激励（努力）X资源
其中：
能力=素质X培训
激励->努力
资源指做好一件工作所需的技术手段，人力配合和政策支持等。
等式右边的“X”号表明的是所有的因素都是核心因素。例如，如果一个属下具有100％资源和100％激励，并具有75％的能力，则其会有中等偏上的业绩表现；但如果其它维持不变，而只有10％的投入（激励），则其业绩对公司而言，可以忽略不计。换言之，其失去了对企业的价值！
属下业绩表现不佳，可从如下五个方面渐进入手：
1.资源重新评估：属下是否拥有足够的资源？包括技术手段、人员配合、预算、政策支持等。
2.技能重新培训：属下是否拥有足够的技能？是否需要相应的培训？
3.激励因素评估：属下是否认真努力？激励是否恰当？（以下详述激励六要素）
4.职责重新设计（素质）：对其工作范围进行调整，使个人能力和工作内容相适应。
5.岗位重新调整（素质）：调换其工作岗位，降低责任或技能要求，从而与其素质相匹配。
以上步骤，对员工而言，由外在因素及内在因素，更易于为员工心理所接受，从而利于建立和谐，激励的工作团队。
激励六要素：
一、业绩目标难度适度，并确保属下明白和认同
l让属下明确理解行为要求和业绩目标底线
l如有必要，共同制定业绩目标
l业绩目标应兼具挑战性和可达成性
l要求应明确、具体、可衡量，如员工报销最长三个工作日
二、消除工作障碍，提供工作支持
l提供资源条件和工作支持是经理职责之一
l确保属下具有足够的技术手段、人力资源、信息资源和政策支持
l确保来自其他部门的合作和支持
l确保手下获得应有的培训机会
l适度的工作指导：视工作特性，及属下的能力和自主期望来决定经理自身的督导深度
三、赏罚分明、奖惩得当
l上司的激励作用远远超出公司颁发的奖惩制度，实践证明经理与属下之间的日常交互作用对属下的行为有着巨大的影响
l明确表达对业绩提高的欣赏
l明确指出具体违规行为，要求即刻改正
l明确表述问题所在，和如何更改
l确信约束和指导被属下理解为一次岗位培训，而不是一次丢脸
注意：
1.责备要及时并仅限于具体行为本身。不咎以往，不泛泛而言。牢记责备的目的是不得再犯，而非让属下难受难堪，或痛发淫威，自图痛快！
2.斥责之后，明确指出今后该怎么做，以免除“这也不对，那也不对，干脆今后什么都不做的心态”。
3.仔细评估你的无声“中性”反馈。在管理实践中，无声便是默许，你的不反应会助长属下今后的类似行为。如果属下一而再、再而三的迟交工作报告，做经理的首先要问的是属下的这一行为是如何得到助长的？
四、提供针对性强，有吸引力的奖励
l人们对各种奖励的偏好不同，故同一奖励对不同个体的激励作用也不尽相同
l及时调整奖项以确保激励作用
l奖励不可过度，否则效用弱化
注意：
1.警惕以自已的喜好来判断属下的喜好，实际上属下之间的偏好也不尽相同。
2.部分员工的激励点就是工作本身。如果对其岗位作适当的重新设计，使其充满自豪感、满足感，这本身也是一种激励。手段：赋予更多责任，授于更多权限。
五、奖赏分配公平，不偏不倚
l如果属下认为赏罚不公平，则激励的作用将大打折扣。
l管理实践证明，重要的不是属下看法本身，而是看法可能带来的消极后果。
l负面影响不仅涉及当事人自己，还波及团队其他成员。
l及时了解属下对奖惩公平性的反应，澄清属下的误解。
注意：
1.人人都有的奖励也就失去奖励自身的意义。这不是公平，这恰恰是对优秀人员的不公平。
2.人们常常高估自已的能力和自己的贡献。一项调研表明：75％的被调查对象认为自已的领导能力比75％的人强。
六、奖惩及时，反馈真诚
l尽可能缩小奖惩和相应行为之间的时间差。
l奖惩的时机不当，很可能带来错误的激励。例如：在一个员工抱怨奖惩不公的时候，告诉他一个拖延过久的调薪，很可能会使其以为长工资是抱怨的结果；并且还有可能为他人所效仿。
l真诚及时地反馈团队成员个人业绩对公司的影响。
l明确告诉你的成员怎么做有利于其自身职业发展。
l年度评奖固然有效，但即时赞许和表彰的作用对个人和团队成员的影响更大。
l奖惩保持一致，时有时无的奖惩失去自身的意义。
奖惩误区：
1.一年一度的先进评选，会有多大的实际激励效果？
2.销售人员提成奖按季发放有何激励意义？
文/农夫·马房山
《人人能够掌握的九项管理技能》
作者：段宏元 回复日期：2006-1-13 22:29:16 加天涯创业与管理群qq群18856061讨论创业与管理！大家一起讨论创业与管理！
文章来源于互联网
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