普林斯顿大学的荣休教授 丹尼尔·卡尼曼(Daniel Kahneman) 今年78岁，由于“将来自心理研究领域的综合洞察力应用到了经济学当中，尤其为不确定状况下的人为判断和决策做出了突出贡献”，获得了2002年的诺贝尔经济学奖。不过假如《思考，快与慢》一书没有成为《纽约时报》2011年的年度十大畅销书之一，估计他的名声将一直局限在专业领域之内。因为就我所知，他和阿摩司·特沃斯基（Amos Tversky）等人合著的《不确定状况下的判断：启发式和偏差》几乎涵盖了《思考，快与慢》的各个主题，并没有引起圈外读者的多少反应——2008年的中文版同样如此。
其实，《思考，快与慢》与卡尼曼的其它著述的核心思想是共通的，只不过它的目标读者就是普通大众，故而相当通俗而已。那么，卡尼曼的核心思想是什么呢？可以用一句话来概括：“别让直觉成错觉。”
早在1955年，21岁的卡尼曼就感到直觉不可靠。当时他是以色列国防军的一名陆军中尉，负责给全军建立一套心理评测体系。年纪轻轻卡尼曼就担此重任，实在是因为军中人。那时的以色列建国才七年时间，而一个心理学的学士学位，足以保证他成为军中最训练有素的心理学家。
卡尼曼承担的第一项任务是对入伍新兵进行心理素质测试。通过评估士兵们的个性特点，来确定他们的作战适应性。最终依据评估结果，将他们分配到最适合的兵种，比如步兵、炮兵和装甲兵等等。然而在开展工作时卡尼曼才发现，他手下的那些面试官们都是女性，并且多数还是不必参战的新兵。她们经过短暂的培训就上了岗，却要在十几分钟的时间内去决定一个士兵的命运。卡尼曼认为，这样的评估几乎是徒劳的。
于是卡尼曼想尝试一套新的方案。他用一个包含责任心、社交能力、男子气概等六项个性特征的表格，加上一个与作战适应性相关的特定公式，组合成一套标准化的试题，来替代过去那种描述性质的整体评估。可是没想到，新方案遭到面试官们的一致抗议。她们对这位年纪相当的青年上司抱怨，这样的评估方式将把她们变成毫无情感的机器人。没办法，卡尼曼只好妥协，允许她们按照新方案完成评测后，“闭上”运用直觉判断。结果令人惊奇，这时候直觉得出的结果与新方案的公式计算一样准确。
由此卡尼曼得出了他一生中第一个重要结论：不能轻易抛弃直觉，但也不可简单地相信它。在判断人和事的时候，直觉可能起到积极的作用，然而前提是你已经在特定时间内搜集到了必要的相关信息，就像卡尼曼对面试官们提出的要求那样。因为这种情况下，你至少不会做出“我看到了他深邃的眼神，我喜欢自己看到的一切”这类的主观判断了。
一旦相关信息，特别是框架信息有误，哪怕是专家也会犯直觉错误。这一点，卡尼曼也是在军队中体会到的。除了入伍新兵的测试，他还做过军官培训项目的评估。有一项任务是让八名士官将一根原木拖过近两米高的墙。其间每个人都必须在不碰到墙的前提下翻过去，并且原木也不能触及墙或地，否则任务将从头再做。
然而要成功完成这个任务难度不小。士官们事先都摘除了军衔，彼此互不认识，身上只有数字标签以供辨别。换句话说，这个必须依靠合作才能成功的团队中没有指定的领导，也没有固定的下属。因此失败乃是常事，惟有不断重新开始。卡尼曼所做的，就是观察这一过程，记录谁在指挥，谁在服从，谁又在试图领导时被其他人拒绝等等行为（心理记：有点像外企招聘常用到的无领导小组讨论）。他还要测试这些士官在压力下展示出来的天性，哪些人固执，哪些人顺从，哪些人自负，哪些人暴躁，哪些人容易气馁，哪些人根本就是逃兵。
经过这些测试，卡尼曼信心十足地对士官们的发展前景给出了明确的预测。可是，当这些人返回部队或上了战场，几个月后他收集到的反馈却证明，那些预测比凭空猜测强不了多少。原因很简单，当时他在一个模拟的场景中所做的判断，与士官们未来将要面对的现实场景存在很大的差异。将经验转化为行动，这就是专家的直觉。然而问题在于，经验往往也会带来自信的过度膨胀，导致直觉成了偏见。须知，经验只是对过去的总结，而未来并不在经验的范围之内。
卡尼曼认为直觉不可靠的根本原因在于人类有限的认知能力。在他看来，人的思维模式大体可分为两类：系统1与系统2。系统1是一组自主运行的认知程序，具有快速、低耗的特点，短处是易犯系统性错误。而系统2则是一组自觉运转的认知程序，擅长精确控制和复杂运算，但是速度慢，耗能高，还有些懒惰。
通常情况下，系统1可以依照一定的模式，轻松地向系统2提供感觉、印象、意向等信息。系统2也会顺利接受它们，并将信息转换为指导行为的信念。反过来，这些信念又会成为系统1运行模式的参照系数。只有当系统1的运转出现阻碍时，系统1才会激活系统2，让后者充分动用能量和注意力，去按部就班地解决问题。比如回答一道13×79之类的算术题，或者设计一个心理测试体系。
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