你在工作中肯定会遇到形形色色的人。如果事不伤己，往往调侃：“林子大了什么鸟都有。”倘若碰其壁，就私下泄愤：“鸟人！”什么是鸟人呢？具体表现在：妒忌心重，看到别人出成绩，就摆出傲慢挥洒讥讽；爱慕虚荣，工作中爱出风头，总不切实际夸大自我功劳；热衷八卦，捕风捉影的蛊惑同事，使得同事间关系紧张；奸诈卑劣，为了达到自己目的而不择手段等等。总而言之，凡是偏离大众行为标准的人我们暂且称其为鸟人。
“水则鱼，人至察则无徒”。事实上，企业没有鸟人就是死水，毫无生气。那么，如何管理鸟人昵？要建立用“鸟”机制，在铁的用“鸟”制度前提下，职业经理人再根据各乌人的出格行为给予不同的个性攻势，把“鸟人”变成“千里马”。
突围鸟林：鸟招对鸟人
案例1、狂鸟
清华毕业的赵有很强的专业技能。赵在技术总监C的赞扬里，逐渐瞧不起同事，导致最后成了孤家寡人。C在调解无效时，恰好接到为河北省邮政储汇局开发一套系统集成软件的单子。于是C让赵做项目组长，并给他派了一位经验丰富的经理和三名技术人员。两个月后，项目成功完成。这个项目使得公司和赵的名声大震，赵也充分体验到单木难成林。
特征：很聪明和有才华，但常常目中无人，非常固执，一旦拨云见月则成大器。
招数：晓之以理或动之以惰，在滚打摸爬中让他认识自己。另外，制度面前人人平等，不要让他以为自己有优势，就可以蔑视同事。要加以引导，并创造一个真实的情境让他体会，以融入团队。
案例2、懒鸟
美昧立达食品公司的副总A刚上任，就被属下的皮球给砸得“鼻青脸肿”：销售部的刘主任表面看很支持他的工作，却总在不经意间把自己的任务踢给他，宣传部的李主管在接到工作单时也经常面有难色。A在观察中发现刘特爱面子，于是采取三步走：当面夸奖他；在会议上对他的工作给予肯定并暗示他可以做得更把随时关注并督促他的工作进展。同时，A了解到李一下班就迫不及待地回家，于是运用跟随策略，有困难和矛盾时帮他解决，但是工作必须要他亲自完成，并且不管多晚也亲自督阵到底。这些招数切中了对方的要害，所以效果非常好。
特征：喜欢说话、善于奉承，对工作则漫不经心，擅长推脱、敷衍。
招数：导致懒人“踢皮球”的原因不外乎两种：一是前任“事必躬亲式”的后遗症；二是员工缺乏责任感，多一事不如少一事。对前者要予以教育，使其提高自主性，对后者要给予严厉的批评，帮助他们清除恶习。
案例3、贪鸟
北京大华公关公司的老总B发现和公司合作了多年的记者态度冷漠，经多方调查，终于找到记者的不满——记者在“辛苦”做事后，并没有收到公司承诺的回报。B马上去财务查询，发现财务报表上媒介费用的支付并没减少。媒介总监钱在B的追问下，不得不承认做了手脚。于是，B让钱以工作遭遇的名义在公司会议上做检讨并停发一季度的奖金。善于攻心的B私下里把奖金还给了钱，却也吃一堑长一智，不再把权力集中在一人的身上。
特征：能贪则贪，不能贪则寻找或者制造机会。
招数：好鸟都爱财，更别说是贪鸟了。
企业一定要把奖罚分明放在最前面，让做出成绩的人得到收获，让成绩平庸的人看到希望，让没有成绩的人不断求索；处罚方面也不能含糊，给企业造成损失的人要受到惩罚，借此让心怀不轨的人产生畏惧，了断不良的念头。
作为一个部门管理者，与做职员时的惟一区别就是，当你管理一个部门的同时，与部门人员共同构成了一个团队，部门主管作为团队领导者需要建立团队文化，合理分工，领导大家去完成团队目标。从案例中，可以得到几点启示：
团队氛围需要营建，但不能强加。一个部门也是一个团队，必然存在团队文化的要求。一个团队的文化形成，需要有一个长期的过程，因为这涉及到大家对生活方式、生活水平、审美观等一系列问题的改变，是一个潜移默化的过程。俗话说“三代才能出贵族”，贵族的生活方式是一群人在各方面的一整套标准，但在不同人群间不存在正确与否的问题，而是能否适应和接受的问题。这位主管认同其外企的生活方式，也希望能在一个国内企业中迅速得到认同。但这需要在文化的冲突中找到解决之道，首先要理解原有文化，吸纳其中好的地方，再将外企文化好的部分结合进来，以促进组织氛围的改善，达到提升组织文化的目的。
管理人员对待下属要不能加入个人好恶，这样才能做到公平、公正、公开地对待每一位员工，员工才能信服。有时管理者在一些小事上无意中加入自己的好恶，而自己并未注意，这些小事情日积月累就会成为明显的不公。
管理人员对下属要有充分了解，知人善任。人力资源的一个含义即下属的能力就是资源，作为管理者要充分发挥下属的资源优势，避免资源浪费，这样即可避免自己直接面对一线操作，把时间投入到其它更有价值的工作上去。
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