最好的返回办公室计划是混合优先和远程选项。
- 一个高效的返回办公室计划是一个团队主导的混合优先模型，具有完全远程选项。
- 在良好的重返办公室计划中，较低级别的团队领导有权选择符合其团队需求的工作安排。
- 主管对远程工作的抵制可以通过检查认知偏差和要求在办公室工作的理由来解决。
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- 完全偏远，每季度来一次团队建设撤退
- 每周1天在办公室，其余在家里
- 每周2天在办公室
- 每周3天在办公室
- 每周4天在办公室
- 全职在办公室
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重返办公室的团队主导选择
最佳做法是让领导层为整个公司提供广泛而灵活的指导方针。然后，让普通员工团队确定最适合他们的方法。
授权每个团队负责人与其他团队负责人及其团队成员协商，确定每个团队应如何运作。选择应该由每个团队的目标和协作能力而不是团队领导的个人偏好来驱动。最高领导层应鼓励团队领导者尽可能允许希望远程工作的团队成员。
解决重返办公室的阻力
许多较低级别的主管对在家工作感到个人不适。如果他们看不到员工，他们会感到失控，并渴望回到以前的监督模式。
他们正在为锚定偏见而堕落。这个心理盲点使我们感到锚定于我们最初的经历。
同样，他们也有回到大流行前世界的强烈动力。他们饱受现状偏见之苦，这是一种回归他们认为正确的做事方式的动力。他们拒绝接受我们需要适应在大流行后社会中生存和发展的现实。
这些偏差是行为经济学家和认知神经科学家称之为认知偏差的判断错误的例子。这些心理盲点源于我们的进化背景和神经通路的结构，会导致糟糕的战略决策和规划。幸运的是，通过了解这些认知偏差并采取基于研究的步骤来解决它们，我们可以做出最佳决策。
证明办公室工作的合理性
与下级主管沟通他们心理模式中的问题将是解决这些问题的第一步。第二步是让他们证明他们的团队需要在办公室的任何时候。
这种理由应该源于团队所做的那种活动。团队成员应该可以自由地在他们想要的任何地方完成他们的独立任务。相比之下，许多（并非全部）协作任务最好亲自完成。
团队领导者应评估其团队完成的个人任务与协作任务的比例。他们还应该衡量想要完全远程的团队成员的生产力水平。如果有足够的能力，应该允许这些员工远程工作，并且每季度只到办公室一次进行团队建设静修。
如果团队领导希望每周在办公室工作超过三天，则应该有正当理由。这样的原因存在但很少见。一般来说，不超过5%的员工应该被强制全职在办公室。
结论
随着公司为具有完全远程选择的混合劳动力做好准备，领导者需要在轮班期间实施最佳实践，以便他们能够在大流行后重返办公室的过渡中抓住竞争优势
关于作者
GlebTsipursky博士 ,是《行为与社会问题》杂志的编委。他在私人执业。
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资料来源：Pixabayjmexclusives
调查显示，三分之二到四分之三的雇主打算在大流行之后拥有混合劳动力，作为他们重返办公室计划的一部分。员工每周会来一到三天，与他们的团队一起完成协作任务。其余时间，他们将远程处理自己的任务。如果员工愿意并且能够展示高水平的生产力，这些雇主中的许多人还打算允许员工完全远程工作。
这种混合优先和远程选项的方法最适合在大流行期间远程工作的大多数员工的愿望。这是根据大规模的独立调查得出的，该调查询问员工在大流行之后想如何工作。生产力数据还显示，员工在远程工作时更快乐。
留住您的员工并提高生产力使带有一些远程选项的混合模型成为明智决策的示例。但是当你回到办公室时，你如何过渡到这种模式呢？
通过寻求员工对重返办公室计划的意见来获得支持
您可以使用以下由61位领导者分享的最佳实践，他们必须在大流行结束时制定和实施战略性重返办公室计划。
首先，对您当前的远程员工进行匿名调查，了解他们对远程工作的偏好。
虽然您可以选择提出各种问题，但请务必了解他们对办公室工作频率的渴望。这是一个很好的表达方式：
大流行过去后，您更喜欢哪种工作方式？